25问京东到家:O2O核心逻辑究竟是什么?

时间:2015-07-16
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关键字: O2O
O2O核心逻辑究竟是什么?
无知和弱小不是生存的障碍,傲慢才是。”邓天卓引用科幻小说《三体》里的名言来论证传统互联网企业被O2O“卡住”的根本原因,这句话对于京东也同样适用。

【亿邦动力网讯】“无知和弱小不是生存的障碍,傲慢才是。”邓天卓引用科幻小说《三体》里的名言来论证传统互联网企业被O2O“卡住”的根本原因,这句话对于京东也同样适用。

成为巨型电商公司之后,京东要思考的下一步,是如何在O2O的新领地上抢占制高点。从创业公司(今夜酒店特价)CEO变成京东副总裁,邓天卓的使命就是协助刘强东制定方案,并确保最终登顶。

但当登顶之后,京东到家和京东又当如何相处?从B2C到O2O,这是不是一个跨时代的必然?面对赛道上的竞跑者,京东到家用什么方式去验证自己押宝的商业逻辑是正确的?

在亿邦动力网25个问题里,邓天卓代表京东到家,给出了他的答案。

京东到家

京东到家

邓天卓参加2015年亿邦O2O产业峰会

以下是亿邦动力网与京东副总裁邓天卓的对话实录:

亿邦动力网:你在亿邦O2O峰会上提到过,O2O是解决了B2C部分品类无法解决的问题,可不可以理解成,O2O天生和B2C是有品类之间的区别的?

邓天卓:大多数O2O涉及的为复杂品类,比如车和生鲜,它们都不是一个解决方案能够搞定的,而是很多企业解决方案的聚合。

亿邦动力网:单纯的O2O也无法去解决这些品类?

邓天卓:我更倾向于把O2O定义为实体经济电商化,所以都能解决。

亿邦动力网:你曾经说过,京东的商城业务有可能会最终打包并入到京东到家,如果说O2O和B2C本身有区隔的话,这个设想是否还成立?

邓天卓:O2O对京东的战略价值是高频。制造高频之后一定会扩充品类。

亿邦动力网:如果未来把京东B2C业务搁置到京东到家中,是否意味着,京东到家还只是依靠高频但低毛利的引流产品?

邓天卓:零售的结构就是靠loss leader(低毛利引流品),电商的loss leader更加集中。线下通常是2:8,线上则是1:9。传统零售可能要靠生鲜来把成本打平,但在线上层次会很多。

实际上,京东B2C业务,也在不断提高送货效率,假如能够达到1小时配送的话,两者结合并非没有可能。

亿邦动力网:京东B2C的物流与京东到家的物流彼此之间会分享吗?

邓天卓:我们已经打通了。

京东到家的物流会分为几部分:

第一种,O2O会有自有运力,专门负责给O2O送货。

第二种,在配送峰值的时候,我们会通过抢单方式,把京东的快递员拉出来。

第三种,是众包物流,分为现有的第三方众包物流合作方和京东众包。

京东到家目前采用的是这三种的混合模式。

亿邦动力网:如果从京东B2C的自有快递员抽调出来,不会打乱其原有的配送节奏吗?

邓天卓:O2O的时间和B2C的配送时间会错开。京东B2C的配送从早上五点开始,送到中午接近休息的时候,送餐的需求才开始旺盛起来;下午送过一段时间(B2C的订单)之后,又到了送咖啡和下午茶的时间,所以还是有时间差可以运用,不会冲突。

亿邦动力网:反过来,京东到家的配送也会为京东商城业务提供服务吗?

邓天卓:现在还没有这个能力。京东到家目前的发展还是受制于运力的增长,运力爬坡是需要时间的。

京东到家目前招募的众包配送人员超过1万,一天人均二三十单左右。这个效率比“京配”(京东配送)低很多,京配一天人均能送100到120单,高峰可以达到180单。

亿邦动力网:这距离京东到家理想的配送运转效率还差多远?至少追平京配吗?

邓天卓:不会,我预计京东到家的瓶颈也就在二三十单。

亿邦动力网:从场景考虑,利用空闲时间做兼职的众包物流是否都会遭遇配送效率的瓶颈?

邓天卓:未来所有的众包物流都会走向专业化,也就是“专车化”。Uber和e代驾的发展路径都是专车司机,而非普通的车主。

亿邦动力网:那就意味着,纯社会化运力效率其实并没有比专业化物流更高?

邓天卓:社会化运力的效率也很高,只是按照不同的时间段来划分。比如保安,一周上三天班休息一天,休息的一天也是全职在做配送。从性质上判断,这也是兼职。我觉得,兼职和专职不一定按照非常细小的时间颗粒度来确定。

这个市场,京东到家也是在学习,规模还没大到可以代表主流。

亿邦动力网:京东为什么会从物流这个角度切入O2O?

邓天卓:这个是必然。O2O本质上就是两部分,一是送包裹上门,一是送人(服务能力)上门。前提是我们认为O2O都是上门的,不是上门的就是耍流氓。

送人上门可能以58到家为代表,送包裹会以京东为代表。

亿邦动力网:京东到家如果只是做代购,也可能价值并不高?

邓天卓:在O2O领域里不是只看价值,而是看不可替代性。整个商业中,所有的利润都是来自于垄断,即我的规模能够达到别人所无法企及的高度。当你过了固定投资成本的曲线之后,别人依然是爬坡的状态,你就可以享受这个垄断利润。

O2O的其他环节都是对市场的教育,包括流量、支付、下单习惯,甚至实体店的信息化,这些都不是根本问题。

最后会发现,整个社会缺少的都是物流,而且是高品质的物流。

巨头们在做什么?腾讯连接的是人,阿里连接的是商户,百度连接的是信息,小米连接的是设备,京东连接的是商品。

从这个角度去理解,京东的基因就是做商品和人的连接,本质上就是在做物流。

亿邦动力网:京东到家的逻辑和京东发展的逻辑是相同的?

邓天卓:每个公司都有自己的方法论,把这个方法论运用到自己想做的商品品类和市场中,就能够验证是否匹配,能否运转。为什么不是每家电商公司都能做好旅游业务?就是类似的原理,不符合公司的基本方法论。

亿邦动力网:如何看待阿里巴巴从支付的角度切入O2O市场?

邓天卓:还是要看这两点:造成用户体验提升度和整体运营效率的提升度到底有多少,这是生意的核心和根本。如果这两点都没有,就是扯淡。

亿邦动力网:O2O市场里,还没有诞生一家真正意义上平台级的公司。你也在亿邦O2O产业峰会上指出,新的格局,可能来自于新兴的创新,颠覆性的挑战者,也可能来自于这些传统公司中做解决方案的团队。你觉得京东到家是可以实现颠覆的那一个吗?

邓天卓:目前市场上类似京东到家业务的产品有很多,但还没有一个十分成熟。我觉得O2O领域最大的变数在于,互联网公司附着的线下服务能力这一层会发生变化。比如有些业态会消失。

亿邦动力网:你所指的是传统商超和便利店?

邓天卓:这个无法去下定论。但是假如互联网公司在增长,他们抢了谁的量?顺着这个思路,线下肯定会发生巨变。有些互联网公司附着的商家可能就会“挂”,就会消失。

举个极端的例子,中关村已经没了,以前附着在中关村生存的那些企业怎么办?

亿邦动力网:但京东到家也要到商超和便利店去取货,这些业态不在了,怎么办?

邓天卓:所以,截至目前,京东到家的解决方案也只是初级阶段,不是终局。

亿邦动力网:大胆设想,如果线下实体没有了,京东的O2O甚至整个O2O行业又会如何?

邓天卓:最后市场上是效率最高的角色赢。

所以,最终比拼的是谁能在最短的时间,达到效率的峰值。别人的费率都在20%,我只花费10%,那我就能生存的很好。

亿邦动力网:所有的类似京东到家的O2O服务,比拼的仅仅是效率这一个词?

邓天卓:生意毕竟是经济学博弈。

亿邦动力网:竞品之间在商业模式上有没有差异化?

邓天卓:差异很大。有的企业是想把商超、生鲜这些品类电商化,我们的目标更多的是制造高频,进而拉差异化的新用户。

亿邦动力网:京东到家的用户不是京东的老用户?

邓天卓:是的。用新品类找新用户,这是京东到家对京东集团的价值。当然,老用户也会因为这个新品类而黏性更高。如果把这个事情当做一个市场营销行为,值得京东去投入。

所以,我们和其他竞品的战略目标到商业模式,完全不同。

亿邦动力网:对于创业型的O2O公司,京东有没有可能选择投资的方式去介入,从而获得更好的战略资源?比如有无看好的众包物流项目?

邓天卓:当然,京东到家做众包物流,还是非常看好这个领域。

京东需要更多的结盟,这个市场没有时间余地去猛打别人,必须拉着自己的盟友快速往前冲,这样才能冲破那个固定投入的临界点。

亿邦动力网:最大的挑战是什么?

邓天卓:时间。

亿邦动力网:京东到家如若不辜负京东的使命,留给你们的时间有多少?

邓天卓:一年,2015年,到下一财年第一季度结束。

亿邦动力网:达到什么样的程度,算是成功?

邓天卓:规模。

可以参照B2C电商时代,达到平台化的单量级,这是个硬指标。这里面包含拥有多少用户,有多高的黏度,有多强大的服务能力和对市场的影响力。只有流通量足够的前提下,才会考虑平台化。

我觉得,京东O2O的爆点会在日均百万订单。

我们已经和超过500家企业达成合作。

我们的自信来源于客户对我们的信任,来源于对技术的严谨和创新,来源于对视觉感官的刺激与追求。

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